Comment les acteurs les plus novateurs du secteur de l'hôtellerie-restauration au Royaume-Uni utilisent différemment les commentaires des clients

Les commentaires affluent quotidiennement via Google, Booking.com, TripAdvisor, Expedia et quelques autres plateformes. Un membre de l'équipe y répond. Un rapport mensuel est établi. La note évolue et le cycle se répète. Pour la plupart des établissements, le processus s'arrête là. Et pour la plupart d'entre eux, c'est là que réside le problème.

La réputation est essentielle en affaires. Une bonne note détermine si un client potentiel sélectionnera votre établissement ou passera son chemin. Mais la réputation est indissociable des avis qui la forgent. Chaque note est la somme des commentaires laissés par les clients. Chaque évaluation est le fruit d'une expérience qu'une personne a pris le temps de décrire. Les avis ne se limitent pas au simple compte-rendu du séjour. Ils constituent un compte-rendu détaillé, honnête et largement authentique de ce qui se passe réellement dans vos établissements.

La plupart des opérateurs gèrent la sortie. Les meilleurs interrogent l'entrée.

Ce qui fait la différence, ce n'est pas la technologie, c'est l'obsession. Les responsables opérationnels qui se démarquent partagent une caractéristique essentielle : leur profond engagement envers l'expérience client. Non pas de manière abstraite, mais concrètement. Ils veulent savoir précisément ce qui l'entrave et veiller à ce que leurs équipes disposent de tous les atouts possibles lorsqu'un client se trouve en face d'elles.

Ces derniers mois, nous avons échangé avec des responsables opérationnels britanniques de groupes hôteliers opérant sur différents segments de marché, allant des hôtels de luxe et de milieu de gamme aux chaînes d'auberges internationales. Un constat s'est imposé : la note n'est pas le seul indicateur pertinent. Ce sont les retours d'information qui comptent. Et bien les exploiter permet aux équipes de se concentrer sur leur véritable vocation dans l'hôtellerie.
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De la tâche à l'intelligence

La plupart des groupes hôteliers ont mis en place un processus de gestion des avis. Une personne consulte les plateformes, une autre répond, et une troisième établit le rapport mensuel. C'est une fonction indispensable, mais différente de l'exploitation des retours d'expérience.

La réputation en ligne, et notamment le maintien de bonnes notes sur Booking.com, TripAdvisor et Google, est une nécessité commerciale. Mais la note n'est que le résultat. Les retours d'information qui l'ont générée constituent le point de départ. Or, la plupart des opérateurs gèrent le résultat sans jamais s'interroger sur les sources. La question qui distingue les groupes les plus performants des autres n'est pas : « Comment améliorer notre note ? » mais plutôt : « Que nous révèle réellement notre note, et comment allons-nous agir en conséquence ? ».

Marco Griffo, responsable des opérations du groupe Clink Hostels, décrit un rythme opérationnel entièrement axé sur cette question. Clink est présent à Londres, Amsterdam et Dublin, un environnement à fort volume d'activité et composé de plusieurs établissements, où des milliers de commentaires sont reçus chaque mois. Pour l'équipe de Griffo, répondre aux avis est le point de départ, et non la finalité.

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Ce rythme, systématique, continu et directement lié à l'amélioration opérationnelle, distingue une démarche d'analyse des retours d'information d'un simple processus de gestion des évaluations. Les évaluations ne sont pas une tâche à accomplir, mais un ensemble de données à exploiter. Chaque semaine, l'équipe identifie des tendances. Chaque mois, elle évalue l'efficacité des actions mises en place. Le cycle de rétroaction se boucle et les résultats s'améliorent continuellement.

Sam Shepherd, directeur des opérations de Capilon Hotels, pousse le concept d'analyse des données encore plus loin. Pour son équipe, lire les avis ne se limitait pas à comprendre le ressenti des clients. Il s'agissait d'identifier les points opérationnels précis, les demandes de maintenance, les requêtes de ménage, bref, tout ce qui devait être transmis à l'équipe concernée pour une prise en charge rapide. L'information était déjà présente dans les avis. La question était de savoir comment la faire parvenir à la bonne personne le plus efficacement possible.

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Les décisions cachées dans les données

Le signe le plus tangible qu'un exploitant a opéré ce changement est lorsque les commentaires des clients commencent à influencer des décisions qui n'ont rien à voir avec les notes attribuées. Investissements. Planification des rénovations. Discussions avec la direction sur les dépenses à investir et les réparations à effectuer. Ce sont ces décisions qui définissent la trajectoire d'un établissement, et les meilleurs exploitants les prennent en tenant compte des données des avis, car ils savent que ces décisions façonnent directement l'expérience de chaque futur client.

L'exemple le plus frappant donné par Griffo concerne une importante rénovation actuellement en cours dans l'un des établissements londoniens de Clink, un projet similaire étant prévu à Amsterdam. Le choix des types de chambres à construire et leur nombre représentent un investissement considérable. La réponse a été apportée directement par l'analyse des données recueillies.

Grâce à l'intégration de MARA avec leur PMS, l'équipe de Griffo a pu identifier non seulement les commentaires des clients, mais aussi les types de chambres concernés. Cette analyse détaillée a révélé des différences de performance nettes entre les catégories et influence désormais directement les projets de rénovation. Ce qui relevait auparavant de l'intuition est devenu un cahier des charges précis, étayé par des données. Les clients avaient déjà exprimé leurs souhaits ; il était désormais impossible de les ignorer.

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Le passage de l'intuition aux preuves modifie la qualité des décisions et des discussions qui les entourent. Chez Capilon, Shepherd a constaté que lorsqu'un problème spécifique revient fréquemment dans les évaluations, le fait de pouvoir quantifier sa fréquence transforme une préoccupation subjective en un cas objectif. « Nous avons parlé aux propriétaires et leur avons dit que nous pensions devoir régler ce problème, et ils ont parfois répondu qu'ils ne le considéraient pas comme important », explique-t-il. « Nous pouvons alors leur montrer que, au cours du dernier mois, ce problème a été signalé un certain nombre de fois. Cela change complètement la donne. »

Chacune de ces décisions a pour but, en fin de compte, d'améliorer l'expérience client. Les opérateurs qui exploitent les retours d'information ne se contentent pas de courir après les indicateurs de performance. Ils cherchent à comprendre les besoins réels de leurs clients et à faire en sorte que ces besoins orientent les constructions, les améliorations et les investissements.

La couche manquante dans la pile

Comprendre les commentaires des clients est une chose. Transmettre rapidement cette information aux bonnes personnes pour qu'elles puissent agir en est une autre. Pour les équipes les plus performantes, l'objectif est simple : transmettre le bon signal à la bonne personne le plus rapidement possible afin que le problème rencontré par un client la veille soit résolu avant l'arrivée du suivant. Chaque minute passée par un membre de l'équipe à transférer manuellement des informations entre les systèmes est une minute de moins consacrée à un client.

Shepherd décrit le processus avant l'automatisation chez Capilon. Lorsqu'un problème de maintenance était signalé dans un commentaire client, un réceptionniste devait consulter manuellement l'extranet de l'agence de voyages en ligne, localiser le commentaire, recouper les informations avec le système de gestion hôtelière (PMS), identifier la chambre, consigner l'incident dans le rapport quotidien et le transmettre à l'équipe de maintenance. Chaque étape de ce processus immobilisait les clients et augmentait le risque que le problème passe inaperçu.

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L'intégration mise en place par Capilon connecte désormais MARA directement à son système de gestion hôtelière (PMS) et à son outil de gestion des tickets d'entretien et de ménage. Un avis signalant un problème spécifique dans une chambre crée automatiquement un ticket contenant le numéro de chambre, les dates du séjour et le détail du problème, et le transmet à l'équipe concernée avant le début de l'équipe du matin. Aucune intervention manuelle. Aucun oubli de transmission. Aucun membre du personnel ne perd de temps sur un processus que le système peut gérer, un temps précieux qui peut être consacré aux clients.

L'équipe de Griffo chez Clink utilise la même intégration PMS, ce qui lui permet d'accéder aux avis détaillés sur les chambres et d'orienter ainsi ses décisions de rénovation. Ne trouvant aucune solution sur le marché qui relie la planification des effectifs, le volume d'arrivées, les ventes de restauration et les niveaux de personnel comme elle le souhaitait, elle a développé son propre outil de productivité en interne. L'intégration entre les données d'avis et son PMS s'inscrit naturellement dans cette philosophie : connecter les signaux, automatiser les tâches manuelles et fournir à l'équipe les informations nécessaires pour agir sans avoir à les chercher.

Les opérateurs qui ont trouvé une solution à ce problème ne célèbrent pas un gain d'efficacité. Ils célèbrent le fait que leurs équipes peuvent se concentrer sur ce qui compte vraiment : le client qui se trouve devant elles.

Qu'est-ce qui distingue les opérateurs qui obtiennent cela ?

Les groupes décrits ici ne sont pas des exceptions par hasard. De chaque discussion, les mêmes caractéristiques sont apparues. Ils ont adopté les nouvelles technologies avant leurs pairs. Ils ont désigné en interne une personne chargée d'améliorer les opérations, et pas seulement de les gérer. Enfin, ils évaluent les outils non pas en fonction du nombre de fonctionnalités, mais en fonction de leurs connexions, des possibilités qu'ils offrent et, surtout, du gain de temps qu'ils procurent à l'équipe.

Ils privilégient également la construction de solutions intégrées plutôt que l'achat de suites logicielles. Le meilleur outil de gestion de la réputation, le meilleur PMS et le meilleur outil opérationnel sont plus précieux lorsqu'ils excellent dans leur domaine et sont parfaitement intégrés, plutôt que lorsqu'ils sont regroupés au sein d'une plateforme qui offre des fonctionnalités acceptables. Comme le souligne Griffo : « Si vous pouvez bénéficier du meilleur de chaque système, pourquoi s'en priver ? Il suffit ensuite de les interconnecter. Le dernier souci lors de la mise en place d'un nouveau système est de compliquer la tâche de l'équipe. »

Le marché britannique présente une forte concentration de ce type d'opérateur. Des groupes qui ont des exigences précises quant à leur technologie, qui évaluent ses performances avec rigueur et qui savent clairement quel est leur objectif final. Non pas un tableau de bord plus performant, mais une expérience client optimale.

L'analyse des avis clients est la clé du succès des meilleurs opérateurs. Non pas en travaillant davantage sur leurs avis, mais en laissant ces avis travailler pour eux.

Vos clients vous font déjà part de leurs suggestions d'amélioration. La question est de savoir si les outils que vous utilisez vous permettent de les entendre et d'agir en conséquence.

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